Gastautor Prof. Dr. Eric Horster:
Wenn es um Produktentwicklung im Tourismus geht, dann wird häufig der Ansatz des Design Thinkings angeführt, um einen Innovationsprozess zu beschreiben. Aber was ist mit dem Begriff „Design Thinking“ eigentlich gemeint? Was macht den Ansatz aus? Wie sieht der Design Thinking Prozess aus? Diese Aspekte werden wir im Folgenden aufgreifen und klären.
Was ist Design Thinking?
Der Begriff „Design“ hat im Deutschen eine andere Bedeutung als im Englischen und daher wird der Ansatz des Design Thinkings oftmals falsch verstanden. Es geht nicht nur um Ästhetik im Sinne von Modedesign oder Grafikdesign. Vielmehr wird der Begriff Design im Englischen weiter gefasst und es gibt ein deutlich funktionaleres Verständnis davon, was unter Design zu verstehen ist. Steve Jobs hat dies bereits 2002 mit einem mittlerweile im Innovationmanagement weit bekannten Zitat auf den Punkt gebracht:
“Design is not just what it looks like and feels like. Design is how it works.” (Steve Jobs)
Dieses funktionale Verständnis schließt damit auch die Gestaltung von Produkten und Services in ihrer Funktionsweise mit ein. Auf das Beispiel von Apple bezogen bedeutet dies, dass der magnetische Klipp des Ladekabels (MagSafe), den Apple lange Zeit benutzte und die nun in abgeänderter Form wieder beim iPhone eingesetzt werden. Diese Erfindung schützte davor, dass ein MacBook herunterfiel, wenn jemand versehentlich im Vorbeigehen das Kabel mitnahm. Auch das Click Wheel des iPods gehört dazu, da es die Bedienbarkeit der Songauswahl erleichterte.
Auch der Begriff „Thinking“ ist im Zusammenhang mit dem eigentlichen Ansatz unglücklich gewählt. Er suggeriert, dass es um einen Denkprozess geht, wohingegen der Ansatz des Design Thinking genau das Gegenteil möchte: Menschen Methoden und Prozesse an die Hand geben, damit sie befähigt werden, auf eine andere Art zu arbeiten (machen statt denken) und darüber dann auf neue innovative Ideen zu kommen und diese zu testen. Eine gute Übersetzung des Begriffs könnte also sein: „gestaltende Denkhaltung“. Zusammenfassend lässt sich daher sagen, dass Design Thinking ein Ansatz ist, um Innovationsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen zu gestalten.
Wo kommt der Ansatz des Design Thinkings her?
Seinen Ursprung hat das Konzept in den 1920er Jahren in der Architektur. Beim Bauhaus wurde versucht, unterschiedliche Disziplinen zusammenzuführen, um komplexe Fragestellungen zu bearbeiten. Die Professoren Terry Winograd, Larry Leifer und David Kelley von der Stanford Universität in Kalifornien haben sich unter anderem davon inspirieren lassen und entwickelten den Ansatz des Design Thinkings maßgeblich mit, prägten den Begriff und machten ihn im akademischen Rahmen mit der sogenannten d.school bekannt. Der Grundgedanke der d.school war es, dass Studierende aus unterschiedlichen Fachdisziplinen zusammenkamen und so einen umfassenden Blick auf komplexe Fragestellungen geben konnten. Ein weiterer Grundgedanke: Alle Bereiche des Lebens lassen sich gestalten (designen). So auch und insbesondere Serviceleistungen, wie es sie im Tourismus vornehmlich gibt.
Der Geschichte nach wurde der SAP-Mitgründer Hasso Plattner durch einen Bericht über die d.school in der amerikanischen Business Week aufmerksam und war sofort überzeugt. Er investierte einen zweistelligen Millionenbetrag und half damit, die d.school auf ein neues, professionelleres Niveau zu heben. Ein weiterer wichtiger Akteur bei der Entwicklung des Ansatzes war die Agentur IDEO, die unter anderem für die Entwicklung der ersten Computer-Maus von Apple bekannt ist. IDEO half ebenfalls, den Ansatz weiterzuentwickeln und ihm eine praktische Relevanz zu geben. Teile des Konzeptes von IDEO wurden an der d.school übernommen und in den Unterricht integriert. Seit 2007 wird Design Thinking auch in Deutschland am Hasso Plattner Institut der Universität Potsdam, in der dort angesiedelten School of Design Thinking, gelehrt.
Design Thinking wurde über die Jahre immer bekannter und ist heute ein wichtiger Arbeits- und Denkansatz im Rahmen des Innovationsmanagements. Dies betrifft insbesondere die Entwurfsphase, weil mithilfe der Methoden und Prozesse sehr niederschwellig Konzepte entwickelt und auch getestet werden können.
Was ist Design Thinking heute?
Design Thinking kann heute als ein Meta-Ansatz verstanden werden, der einen umfassenden Handwerkskasten mit Methoden und Prozessen für konzeptionelles Arbeiten bereithält. Aus diesem Grundansatz heraus haben sich immer wieder andere, aber ähnliche Ansätze entwickelt. Mitunter wird krampfhaft versucht, diese voneinander zu unterscheiden. Experience Design, User Experience Design, Service Design, Lean Startup, Business Model Design sind im Grunde alles Begriffe, die zwar jeweils andere Ursprünge besitzen, die im Kern aber identische Grundpfeiler haben, die sie eint. Oder, um es in den Worten von Adam Lawrence, Co-Autor von This Is Service Design Doing, zu sagen:
„Service Design is, what Service Designers do” (Adam Lawrence)
Design Thinking als Dreiklang aus Methode, Prozess und Denkhaltung
Wenn der Ansatz also im Kern das ist, was Menschen aus ihm machen, dann stellt sich die Frage, was es denn genau ist, das sie machen? Dazu kann der Ansatz des Design Thinking in drei grundlegende Elemente unterteilt werden: Mindset, Prozess und Methodenkoffer.
Design Thinking als Mindset
Die Denkweise die alle Ansätze die mit dem Begriff „Design Thinking“ assoziiert werden eint ist, dass die Gäste und ihre Bedürfnisse im Fokus stehen. Es geht somit darum, Gäste wirklich kennenzulernen, um aus ihren Rückmeldungen zu bestimmten Serviceprozessen zu lernen und die eigene Leistung zu verbessern. Das Ziel ist es, kundenzentriert zu denken und innovative Lösungen zu entwickeln, die einen echten Mehrwert für Gäste haben. Typisch ist dabei auch, dass unterschiedliche Abteilungen zusammen zunächst das Problem versuchen zu erfassen, um dann gemeinsam an einer Lösung zu arbeiten. Mitarbeitende mit direktem Kontakt zu Gästen sind hier besonders wertvoll und sollten unbedingt mit einbezogen werden. Wenn zum Beispiel das Erlebnis des Frühstückbuffets in einem Hotel optimiert werden soll, dann ist es fast zwingend, dass Mitarbeitende aus dem Service berichten, welches Feedback sie von Gästen erhalten, um diese Rückmeldung in den Innovationsprozess mit einfließen zu lassen. Gleichzeitig sind hier natürlich auch die unmittelbaren Stimmen der Gäste entscheidend, die zu Beginn in einer Analysephase in Gesprächen oder durch Beobachtung eingeholt werden können.
„From my earliest days developing business software, I have always believed that design has to start with the user.“ (Hasso Plattner)
Diejenigen, die in einen Innovationsprozess involviert sind, sollten also immer einen Abgleich mit Gästen vornehmen, um so schon früh ein Gefühl dafür entwickeln zu können, wie der Service oder das Produkt konstituiert sein muss, um am Markt Erfolg zu haben. Das Problem ist hier häufig, dass gerade in der Führungsetage strategische Budgetentscheidungen getroffen werden und gleichzeitig aber das Gefühl für die eigenen Gäste nicht mehr gegeben ist, weil Geschäftsführerende in der Regel schon lange keinen direkten Gästekontakt mehr hatten. Ein einfacher Weg, wie auch Führungspersonen ein Gefühl für ihre Gäste erhalten oder wieder aufbauen können, ist, dass sie kontinuierlich und immer wieder in einer Tourist-Information hospitieren, oder sich selbst für einen Tag an die Rezeption ihres Hotels stellen.
Der Ansatz des Design Thinking dient mit seinen Prozessen und Methoden dann als verbindende Klammer und „gemeinsame Sprache“, mit der eine bestimmte Art zu denken geformt wird: Das Design Thinking Mindset.
Unser Methoden-Tipp:
Kontextanalyse
Eine Kontextanalyse ist eine Untersuchung im alltäglichen Kundenumfeld. Mittels Beobachtung und Befragung ausgewählter Personen in ihrer gewohnten Umgebung werden Erkenntnisse gesammelt. Die Kontextanalyse ist damit eine Art ethnografische Feldstudie, um Erlebnisse von Kunden in der echten Umgebung zu verstehen und so verbessern zu können.
Diese Methode im Methodenfinder entdecken (Log-In erforderlich).
Design Thinking als Methodenkoffer
Ein Element, das dabei hilft, eine „gemeinsame Sprache“ aufzubauen sind für alle am Prozess beteiligten Personen bekannte Methoden. Wenn unterschiedliche Abteilungen oder im Tourismus oftmals ja auch unterschiedliche Unternehmen, die für Gäste gemeinsam einen Service designen, zusammenarbeiten, dann ist es ungemein hilfreich, wenn auf Arbeitsmethoden zurückgegriffen werden kann die alle kennen und die Diskussionen strukturieren und fokussieren. Dies gilt insbesondere für die Konzeptionsphase, in der Design Thinking ja eine entscheidende Rolle spielt. Die Methoden des Design Thinking sind vielfältig und unterscheiden sich auch je nachdem, welchem grundlegenden Ansatz gefolgt wird. Gleichwohl können all diese Methoden immer auch den drei Kernaktivitäten zugeordnet werden. Daneben gibt es zwei Basistools, die immer wieder auftauchen und im Rahmen des Innovationsmanagements unabdingbar sind.
Personas
Damit eine Empathie für die eigenen Gäste aufgebaut werden kann und Probleme aus der Perspektive von bestimmten Gästegruppen gelöst werden können, braucht es sogenannte Personas. Personas beschreiben typische Nutzergruppen. Sie stehen als Repräsentant:innen, die in ihren Eigenschaften und Wertvorstellungen ähnlich sind.
Diese Methode im Methodenfinder entdecken (Log-In erforderlich).
Customer Journey Maps
Gerade im Tourismus sind Innovationen in der Regel in eine Erlebniskette der Gäste eingebunden. Es muss daher analysiert werden, wie sich die jeweilige Neuerung auf den Gesamtprozess auswirkt. Das Basistool hierfür ist die Customer Journey Map. Eine Customer Journey Map ist eine kartenähnliche Darstellung eines Prozesses und visualisiert die Erlebnisse der Gäste. Sie besteht aus unterschiedlichen Phasen, in denen einzelne Touchpoints (Interaktionsmomente) differenziert werden.
Diese Methode im Methodenfinder entdecken (Log-In erforderlich).
Design Thinking als Prozess
Der Prozess des Design Thinking wurde in vielen unterschiedlichen Prozessmodellen versucht zu visualisieren. Das Problem dabei ist jedoch, dass es keinen festgeschriebenen Prozess geben kann, da jede Ausgangslage und jede Lösung sehr individuell sind und daher auch kein Standardprozess darübergelegt werden sollte. Gleichwohl können Kernaktivitäten definiert werden, die bei Innovationsprozessen durchgeführt werden. In der Regel ist dabei die Problemanalyse (Kunden verstehen) der Ausgangspunkt, woraufhin Ideen entwickelt werden, um Lösungen zu finden, die dann mithilfe von Prototypen getestet werden.
Es ist jedoch nicht festgelegt, dass mit der Problemanalyse gestartet werden muss. Vielmehr wird im Design Thinking eine freie Abfolge der einzelnen Aktivitäten empfohlen, die sich am Vorverständnis der Teilnehmenden sowie am Problem, das es zu lösen gilt, orientieren. So kann es beispielsweise sein, dass ein Problem sehr klar und deutlich von Gästen artikuliert wird und schon zu Beginn des Prozesses auf der Hand liegt, wie die Lösung aussehen muss. Auch ist es möglich, dass eine Lösung sehr einfach umzusetzen ist und nicht weiter getestet werden muss, sodass auch hier keine weiterführende Problemanalyse notwendig ist. Wenn allerdings größere Serviceketten betrachtet oder individuelle Lösungen für unterschiedliche Gästegruppen entwickelt werden sollen, dann sind Problemanalyse und Testen der Lösung unabdingbar.
Die Grundstruktur von Innovationsprozessen
Innovationsprozesse, die dem Ansatz des Design Thinking folgen, unterscheiden sich somit von klassischen Arbeitsprozessen, indem sie sehr individuell sind und auf drei Kernaktivitäten verdichtet werden können. Damit den genannten Kernaktivitäten aber eine grundlegendes Gerüst mitgegeben werden kann, wird zwischen drei strukturgebenden Aspekten unterschieden, die einen Innovationsprozess formen: Problem- und Lösungsraum, Arbeitsphasen, in denen gesammelt und jenen, in denen ausgewählt wird sowie mehrfachen Wiederholungen.
Problem- und Lösungsraum
Bei Innovationsprozessen ist es elementar, dass zwischen einem Problem- und einem Lösungsraum differenziert wird. Es ist wichtig, das Problem richtig zu verstehen, bevor mithilfe von Kreativmethoden eine Lösung kreiert und anschließend beim Prototyping getestet wird:
„Find the right problem before solving it right.“ (Autoren-Team von This is Service Design Doing)
Erst sammeln, dann auswählen
Bei Innovationsprozessen wechseln sich zwei grundlegende Arbeitsphasen ab. Zunächst werden sowohl im Problem- als auch im Lösungsraum Informationen zum Problem oder Ideen zur Lösung gesammelt (Phase der Divergenz, man geht in die Breite). Wenn eine Sammlung vorhanden ist, müssen die vielen Informationen und Ideen geordnet, priorisiert und ausgewählt werden (Phase der Konvergenz, man selektiert wieder).
Wiederholungen einplanen
Innerhalb von Innovationsprozessen wiederholen sich die Arbeitsphasen, werden jedoch bei jedem Durchlauf konkreter und aufwendiger. Nur so kann es gelingen, dass nicht erst am Ende eines Prozesses festgestellt wird, dass die Entwicklung am Markt vorbeigeht. Das Ziel ist es also immer, dass nach der Problemanalyse die Ideen zu einer Lösung möglichst schnell und niederschwellig in einen Prototyp überführt werden. Dieser erlaubt es dann, die Idee Gästen zu zeigen und von dort ein Feedback einzuholen, was wiederum in der nächsten Wiederholungsschleife (Iteration) berücksichtigt wird.
Achived Failure!
Es ist wichtig zu verstehen, dass die Wiederholungen kein Rückschritt sind, sondern Teil eines Lernprozesses. Entgegen etablierter Prozessmodelle, die linear aufgebaut sind und bei denen es einen klar definierten Startpunkt, dann Meilensteine und einen Endpunkt gibt, ist dies beim Design Thinking anders. Die Erkenntnisse innerhalb der einzelnen Arbeitsphasen dienen dazu, zu definieren, wie der Prozess weitergeht und welche Aktivitäten auf Basis der aktuellen Erkenntnisse zielführend für die Weiterentwicklung der Lösung sind. Dies ist gerade in der Konzeptionsphase zwingend erforderlich. In der Praxis wird dies aber leider oftmals noch viel zu starr gehandhabt – was für etablierte Prozesse auch richtig ist, aber im Rahmen des Innovationsmanagements eben nicht. Aus diesem Grund wird aus Sicht von Innovationsmanager:innen auch ein wenig ketzerisch von „achived failure“ gesprochen, wenn sich Menschen zu starr an vorab definierten Prozessabläufen „festklammern“. Damit soll ausgedrückt werden, dass diese Inflexibilität dazu führt, dass in der vorgegebenen Zeit und mit dem richtigen Budgeteinsatz das falsche Ziel erreicht wird.
Wie kann das umgesetzt werden?
Eine Möglichkeit, wie derartige Arbeitsprozesse in Unternehmen verankert werden können ist mittels Innovationscoaches, die gezielt in Train-the-Trainer Seminaren in Innovationsprozessen und -methoden geschult werden und so als „Ambassador:innen“ ihre Methodenkenntnis weitergeben können, was im Idealfall zu einer gemeinsamen „Sprache der Produktentwicklung“ führt.
Innovationscoaches für den Sachsen-Anhalt Tourismus sind als Ansprechpartner auf dieser Plattform zu finden. (Log-In erforderlich).
Mehr zu Design Thinking:
Auf dieser Plattform gibt es weitere Informationen zur Design Thinking Methode (Log-In erforderlich).
Weiterführende Links:
Geschichte des Design Thinking aus Sicht der Agentur Dark Horse: https://blog.thedarkhorse.de/design-thinking/design-thinking-historie-wo-kommt-design-thinking-her/
Sicht auf Design Thinking durch das Hasso Plattner Institut mit den Grundpfeilern gemischte Teams, iterativer Prozess, variabler Raum: https://hpi.de/school-of-design-thinking/design-thinking/was-ist-design-thinking.html
Informationen zum Autor:
Prof. Dr. Eric Horster ist seit 2012 Professor für Hospitality Management an der Fachhochschule Westküste in Heide (Holstein). Er verantwortet dort die Schwerpunkte Hospitality Management, Tour Operator Management sowie Digitalisierung im Tourismus. Durch zahlreiche Vorträge und Publikationen setzt er regelmäßig Impulse in den Bereichen digitales Tourismusmarketing, Customer Experience Management, Innovationsmanagement oder Digitale Ethik.
Seit 2020 ist er Mitglied im Deutschen Institut für Tourismusforschung. Seine Projekte dort bauen auf seinen Erfahrungen bei Projekten für das Umweltbundesamt (Fokus: Digitalisierung und Nachhaltigkeit im Tourismus) sowie der Deutschen Zentrale für Tourismus e.V. (DZT) auf, wo er am Aufbau der Wissensplattform www.open–data–germany.org mitarbeitete und in diesem Rahmen redaktionell das Handbuch „Open Data im Deutschlandtourismus“ begleitete.
In 2021 und 2022 leitete er im Auftrag des Tourismusverband Sachsen–Anhalt e. V. (LTV) die Ausbildung von Innovationscoaches in Tourismusorganisationen und –betrieben in Sachsen–Anhalt. Für den LTV verantwortete er zudem redaktionell die Methoden der neuen landesweiten touristischen Innovationsplattform in 2022.
Seine aktuellen Arbeits– und Forschungsschwerpunkte sind Digitales Besuchermanagement, Datenmodelle und Datenstandards, Customer Experience Management und Innovationsmanagement sowie das Themenfeld rund um Smart Destinations.
Alle Publikationen und Tätigkeiten von Eric Horster finden Sie unter: http://www.eric-horster.de
Quelle Beitragsbild: Bild von Freepik
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